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  • 【干货】向阳生长01.团队列名法团队头脑风暴的一种

    在阳光下成长

    01. 团队列表方法

    团队列表是一种头脑风暴,一种用于共同讨论和决策的方法。通过头脑风暴,尽可能收集大家的意见,最后总结并达成共识。

    具体使用步骤如下(见图1):每位参与者将问题或建议写在一张纸上,每题一个问题,写完后,讨论组围绕胶纸进行总结,发现小组共同的5到6种问题,并将问题总结在一张纸上,并将它们粘贴在这些问题的顶部。

    图1 团队列表方法

    02.冰山分析

    冰山分析是一种发现隐藏在表面现象背后的原因或根本问题的工具。适合从多个问题中集中解决一个主要问题,最好与团队列表法结合使用。

    操作步骤是将团队列表法总结出来的问题按照相同的顺序排列在横轴和纵轴上,然后一一进行因果分析。如果横轴的问题是纵轴的问题的原因,填对应表“-1”,否则填“+1”。如果两个问题不互因果,填“0 ”。最后将每道题的总分垂直统计,如图2所示。

    图 2 冰山分析

    填在基础问题上负分最大的问题,在表面问题上填入正分最大的问题,并填入两者之间的过渡问题,如图3所示。

    图3 冰山问题的分类

    03. 5why 方法

    前丰田工程师、丰田生产系统总工程师 Taiichi Ohno 发明了“5why”提问程序来询问“是什么原因”。这个过程是 Taiichi Ohno 创新生产系统的核心。按照这个“5why”提问程序,每当遇到问题时,必须问“why”5次以上,才能揭示因果链并找到创新的解决方案(示例见图4))。世界上许多最具创新性的公司都使用“5why”提问流程来激励员工提出问题,以帮助他们更好地了解现状并发现其他新的可能性。

    图 45 为什么方法示例

    04.鱼骨图分析

    鱼骨图是一种寻找问题“根本原因”的分析方法(见图5)。它的特点是简单直观。看起来有点像鱼骨,标出了要分析的问题用“鱼头”,在鱼刺上画出鱼刺,按照机会的数量列出问题的可能原因,有助于说明各种原因是如何相互作用的,是一种看问题的分析方法本质通过现象。如下。

    图5 鱼骨图分析

    1)将问题标记为“鱼头”。

    2)召集同事讨论问题的可能原因并找出尽可能多的主要原因。

    3)在主鱼骨上标出主要原因。

    4)问主要原因,尽可能多层次地问原因。

    5)标记每个级别的原因,直到认为无法再提问。

    05. CSS 方法

    CSS 是 continue、stop、start 的首字母缩写。它是一个工具,通过团队讨论从行为的角度描述应该继续什么、应该停止什么以及应该开始什么。它广泛应用于变革和创新领域。具体操作步骤是在团队讨论后,在“继续和保持行为”、“停止行为”、“建议开始行为”等词组下填写相应内容,如图6所示。

    图6 CSS方法

    06. 赚钱难度矩阵

    收入难度矩阵是一个聚焦关键点的工具。根据工作的难易程度和收入决策要把握的主要矛盾,为用户提供清晰的工作顺序建议。使用方法是按照收益和难度将计划好的工作放入矩阵中,然后就可以一目了然地整理出工作的顺序,如图7所示。

    图 7 盈利难度矩阵

    07.麦肯锡7S模型

    7S模型(见图8))指出,企业必须综合考虑发展过程的各个方面,包括结构、制度、作风、人员、技能等。,战略,共享价值。也就是说,一个公司光有清晰的战略和深思熟虑的行动计划是不够的,因为公司在战略执行的过程中也可能会犯错误。因此,策略只是要素之一。在模型中,战略、结构和制度被认为是商业成功的“硬件”,风格、员工、技能和共享价值观被认为是商业成功的“软件”。7S模式提醒管理者,软件和硬件同等重要。企业长期忽视的人性,如非理性、固执、直觉和对非正式组织的偏好实际上是可以管理的。这与每家企业的成败息息相关,不容忽视。

    图 8 麦肯锡 7S 模型

    7S模式在寻找公司问题时提供了一个全面的框架,使团队成员能够充分了解运营管理中可能被忽视或不足的领域。

    08. 果树

    结果树是一种总结的方法,通常用来总结工作的结果。根据土壤、树干、枝条和成果成果,获得全景图,帮助参与者清晰了解成果取得的必要条件和逻辑。

    参与者根据模板或自己画出树状结构,然后将条件和成绩按顺序整理出来,绘制在树状图的各个部分,如图9所示。

    图 9 果树

    09. 战略思维十步

    战略思维十步法(见图10)是宁高宁在华润集团工作时发展起来的一套系统的战略制定方法。出发点是公司的愿景和使命,而出发点是内外部环境分析、竞争分析、客户分析和自我能力分析,知己知彼,然后选择发展方向和定位。 “公式化”,通常只用到前六个步骤。该方法中包含的几个常用工具将在后面详细介绍。

    图 10 战略思维十步法

    10. PESTEL 分析

    企业进入新市场,尤其是国际市场,应提前分析当地的政治、经济、社会文化、技术、环境、法律等,避免陷入传统做法的陷阱,陷入不同合规要求的陷阱在新环境下,此时可以使用PESTEL分析,详见图11。未能做好充分的分析准备和对当地市场特征的深入了解可能会导致误判和巨大的机会成本。

    图 11 PESTEL 分析

    11. 五力分析模型

    哈佛教授迈克尔波特的五力分析模型(见图12)提供了对行业的综合分析,是竞争态势分析和战略制定的有效工具。

    图 12 五力分析模型

    五力分析模型从行业竞争者、客户、供应商、潜在进入者和替代者的角度对行业形势进行综合分析,是竞争形势的全景图。竞争战略源于公司对决定行业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何行业,无论是国内还是国外,无论是生产产品还是提供服务,竞争的规律都体现在这五种竞争的力量上。因此,波特五力分析模型是企业在制定竞争战略时经常使用的战略分析工具。

    12. 力场分析

    美国社会心理学家库尔特·勒温(Kurt Lewin)提出的力场分析图是基于作用力和反作用力的图分析模型。这些力量包括组织成员、行为习惯、组织习惯和态度。力场分析图适用于分析不同层次的变革力量,如个人、项目、组织、网络等,可以帮助识别促进或阻碍变革的各种力量。力场分析图帮助用户可视化给定主题下的“力量斗争”。通常,建议的变更计划总是在力场分析图的顶部(见图13),在它的下方,图分为两列。驱动力在左列,约束力在右列。箭头的方向都指向中间的列线。其中,箭头越长,意味着力量越强。力场分析图是指同一事物受到各种不同力的作用而发生相应的变化。

    1)描述当前状态。2)描述想要的状态。3)如果不采取任何行动,请确定后果。

    4)列出所有朝向期望状态的驱动程序。5)列出发展所需状态的所有约束

    6)单独讨论和研究所有的力量:它们是真实的吗?他们可以改变吗?其中哪一个是最关键的?

    7)从 1 到 10 对每个力量的强度进行评分,1 表示最弱,10 表示最强。

    8)用左边的驱动力和右边的约束力来缩放图表上的力箭头。

    9)通过力分析判断变化的可能性及其过程。

    10)分析约束减弱或驱动因素增强时对变革的影响。

    11)值得注意的是,改变驱动力或约束力可能会对其他力产生相关影响,甚至会产生新的力。

    图 13 力场分析

    13. 战略图

    罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿的战略地图。战略地图是在平衡计分卡的基础上制定的。与平衡计分卡相比,它增加了两个层次的东西。一是颗粒层,每一层都可以分解成很多元素;另一种是增加动态层面,也就是说,战略地图是动态的,可以结合战略规划过程来绘制。战略地图以平衡计分卡的四个层次目标(财务层次、客户层次、内部层次、学习成长层次)为核心,是通过分析这四者之间的关系绘制的企业战略因果关系图。级目标(参见图 14)。

    战略地图的核心内容是企业可以利用人力资本、信息资本、组织资本(学习和成长)等无形资产进行创新,建立战略优势和效率(内部流程),使企业能够带来具体的对市场(客户)的价值。) 以实现股东价值(财务)。

    基本绘制过程如下。

    图 14 战略地图

    1)确定股东价值差距(财务层面)。比如,股东预计5年后销售收入达到5亿元,但公司只达到1亿元,比股东价值预期少4亿元。这种期望的差异是公司的总体目标。

    2)调整客户价值主张(客户级别)。缩小股东价值差距并实现 4 亿美元的销售额增长需要分析您现有的客户并调整您的客户价值主张。客户价值主张主要有四个:一是总成本最低,二是强调产品创新和领先,三是提供全面的客户解决方案,四是系统锁定。

    3)确定提升价值的时间表。针对五年内缩小股东价值4亿元差距的目标,要确定时间表,第一年增加多少,第二年和第三年增加多少。

    4)确定战略主题(内部流程层级),找到关键流程,确定公司在短期、中期和长期将做什么。有四个关键的内部流程:运营流程、客户管理流程、创新流程、社会和环境流程。

    5)提高战略准备(学习和成长)。分析公司现有无形资产的战略准备情况,是否有能力支持关键流程,如果没有,想办法改进。公司的无形资产分为三类:人力资本、信息资本和组织资本。

    6)制定行动计划。根据事先确定的战略地图和相应的不同目标、指标和目标值,制定一系列行动计划,分配资源,形成预算。

    14. 平衡计分卡

    平衡计分卡(参见图 15) 源自 1990 年代哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和诺伦顿研究所首席执行官大卫·诺顿开发的“未来组织绩效衡量方法”)。”。当时研究的目的是寻找一种超越传统财务计量的绩效评价模型,使组织的战略能够转化为行动。平衡计分卡主要用于通过图表、卡片和表格来实现战略规划。从财务、客户、内部运营、学习和成长四个角度,将组织的战略实施为具有可操作的衡量指标和目标值的新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的是建立“实现策略”。“引导式”绩效管理体系,确保企业战略的有效实施。因此,人们通常将平衡计分卡称为加强企业战略执行的最有效的战略管理工具。

    图 15 平衡计分卡

    15. 关键成功因素分析

    关键成功因素分析(CSF)由哈佛大学教授威廉·扎尼(William Zani)于1970年提出。关键成功因素是指对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素分析是通过分析找出企业成功的关键因素,然后围绕这些关键因素确定系统需求并进行规划。当前系统中总是存在多个影响系统目标实现的变量,其中有几个是关键的和首要的(即成功变量)。通过识别关键成功因素,可以找到实现目标所需的关键信息集合,从而确定系统开发的优先级,示例如图16所示。

    图 16 如家蓝海战略创新

    16. SWOT 分析

    SWOT分析,即基于内外部竞争环境和条件的态势分析,是通过调查列举与研究对象密切相关的各种主要的内部优势、劣势和外部机会和威胁,并以矩阵形式排列. 然后,以系统分析的思路,对各种因素进行匹配分析,从中可以得出一系列相应的结论(见图17))。

    图17SWOT分析

    S(优势)是优势,W(劣势)是劣势,O(机会)是机会,T(威胁)是威胁。根据企业竞争战略的完整概念,战略应该是企业“能做”(即组织的优势和劣势)和“可以做”(即机会和威胁)的有机结合。环境)。

    利用这种方法可以对研究对象的情况进行全面、系统、准确的研究,从而根据研究结果制定相应的发展战略、规划和对策。

    17. 思维导图

    思维导图是英国心理学家托尼·布赞发明的。它是一种基于图像的思维工具。它用相互从属、相互关联的层次图来表达各级主题之间的关系。颜色等建立记忆链接。思维导图充分利用左右脑的功能,利用记忆、阅读、思维的规律,帮助人们在科学与艺术、逻辑与想象力之间取得平衡发展,从而释放人类的无限潜能脑。一个例子如图 12-22 所示。.

    图 18 思维导图

    18. 波士顿矩阵

    波士顿矩阵最早由美国著名管理科学家、波士顿咨询集团创始人布鲁斯·亨德森于 1970 年创立。波士顿矩阵认为,一般决定产品结构的基本因素有两个:市场引力和企业实力。市场引力包括整个市场的销售增长率、竞争对手的实力、利润的高低。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率。企业实力包括市场份额、技术、设备、资金利用能力等。其中,市场份额是决定一个企业产品结构的内在因素。

    上述两种因素相互作用,将出现四种不同类型的产品,形成不同的产品发展前景(见图19).

    1)销售增长率和市场占有率“双高”的产品组(明星产品)。

    2)销量增速和市场份额“双低”的产品组(瘦狗产品)。

    3)销售增长率高、市场占有率低的产品组(问题产品)。

    4)销售增长率低、市场占有率高的产品组(现金牛产品)。

    图 19 波士顿矩阵

    19.创新三角

    创新三角理论由宁高宁提出,包括创新主体、创新方法、创新文化三个方面。将这三个方面结合起来思考,形成结构化的思维逻辑,逐步解决创新问题(见图20).

    在创新主体上,创新体系要自上而下、自下而上一体化,理念、制度、思维方式要一体化。它是一个全员制,应该渗透到所有工作中,成为人们时时处处的工作方式和思维方式。

    在创新方式上,每个创新领域和创新主体都要有标准化的工作方法和流程,创新工作要常态化、制度化。

    关于创新文化,建设创新组织分为硬件和软件两个方面。硬件方面是制度性和程序性的,如创新投资法规、创新管理办法等,要根据目标加强硬件建设。软件端多为容错环境,即允许出错。企业应该放眼长远,把创新放在五年甚至更长的周期和大环境下,从整体上看创新的投入产出比。

    图 20 创新三角

    20.心智模型反射

    心智模型是人与环境结合产生的固化现象。心智模式反思是一种工具,可以帮助我们突破刻板思维的局限思维导图软件排名,找到真正改变的基础。心智模型可以体现在以下六个步骤中(见图 21).

    图 21 心智模型反射

    1)分析你的实际表现。

    2)找到你应得的理想行为。

    3)探索对期望行为的关注。

    4)找出第 1 步中涉及的性能的原因。

    5)建立当前假设。

    6)积极探索建立理想行为的假设。

    每种行为背后都有不同的心理模型。只有对心智模型进行分析,才能更好地理解当前行为的原因,并有助于探索新的行为模型。这个工具主要是帮助领导者进行深度反思,客观深入地分析心智模型。领导者可以通过分析当前行为找出背后的担忧和假设,思考和讨论新行为以及新行为失败背后的原因。这个工具很有逻辑性和穿透性,但是耗时且难以操作。

    好处:心智模型反思有助于挖掘自己的思维逻辑,梳理原本支离破碎的想法,理清原本模糊的想法。只有理清心智模式,才有可能找到行为多样性的深层原因。通过分析,我们可以挖掘更深层次的思维模式和思维过程。这部分是很多人很少接触的。

    注意:要真正发挥作用而不走动,操作这个工具需要很长时间。很多人很难把握。在运行过程中,催化剂应给予适当的支持和引导。

    许多人发现自己很难敞开心扉。他们有很强的自我保护意识,不愿展示自己最隐秘的部分。因此,应注意有效引导和保护。

    营造足够安全、相互支持和保密的氛围非常重要。

    21. 尖锐的问题

    当客户组报告发现的差距时,其他组中扮演记者角色的参与者将依次提问。尖锐的问题从不同的角度提醒客户群可能出现的问题,让客户群更全面地考虑自身业务的差距。然后各组向客户群体提出自己的建议,帮助客户群体完善业务发展思路和计划。在本次会议结束时,客户谈论他的感受,感动和收获。本次会议可以帮助参与者进一步挖掘发现的差距并获得全面而深刻的反思(见图12-26)。

    犀利的提问层层提问,不断调整假设,反思自我问题,澄清问题,最终找出自己最大的挑战。步骤如下。

    l 客户介绍他带来的问题:“我工作中最大的困惑(困难、困难)之一是……”

    l 其他团队成员询问背景(如果需要)。

    l 第一轮尖锐问题(每人一问一答),2分钟。

    l 客户意见:有没有尖锐的问题、接触和调整。

    l 第二轮尖锐问题(快问快答)。

    l 客户评论并决定问题是否应该改述。

    图 22 尖锐问题

    犀利的提问是一个很好的深入分析的工具,面对灵魂会有很多深刻的问题,但如果处理不当,很容易成为过场的工具。在实际操作中,经常会出现以下几种情况,无法达到“锐度”。

    l 客户思想不开明,“回答记者提问”很专业。

    l 提问者以粉丝身份“咨询”客户。

    l 强调客观困难和抱怨。

    l 提出的问题变得更加具体、封闭和不那么尖锐。

    l 问题或答案过于宽泛,无法在 2 分钟内回答。

    l 提问者忘记承诺提出棘手的问题。

    l 双方脱离质询,陷入“证明自己是正确的”之争。

    好处:尖锐的提问是彼此深入对话的有力工具。发现他人不同的观点,可以帮助我们拓展视野,深入思考。关键是要敏锐,抓住事物的本质,从关心和改进的角度进行对话。只有这样,才能更好地发挥作用。

    预防措施:

    时间:很难快速进入开放锐利的状态,一般是慢热,所以需要耐心,给大家足够的时间进入状态。

    夏普:很多人担心问题太尖锐太深奥,让对方下不了台,也担心对方也会为自己“刁难”,所以他们提出的问题问通常是无害的。这时候就需要催化剂来有效的刺激和引导大家进入敏锐的状态。可以根据提问者的敏锐感受,通过给提问者一个奖品,确定尖锐标准等方式来引导大家。

    22.杨三角

    杨三角理论是中欧商学院教授杨国安发明的。该理论认为,一个组织的成功,光有一个好的战略或方向是远远不够的,还需要强大的组织支持。“如果说企业早期客户第一,企业中期速度第一,那么企业进入发展期,组织能力是关键问题。得到解决。”

    组织能力是一个团队(无论是10人、100人还是100万人)的整体战斗力,是一个团队(或组织)竞争力的DNA,是一个团队明显超越自己的能力。竞争对手中某些客户创造价值的能力。构建组织能力需要三个支柱:员工能力、员工思维和员工治理(见图12-27)。杨三角中的三个支柱是有序的。

    第一根必须是员工胜任力,即员工必须具备相关的胜任力或基础技能。如果将组织能力定义为追求低成本能力的组织,则要求员工具有强烈的成本节约意识和执行意识。

    在找到称职的员工之后,公司需要第二个支柱——员工思维才能发挥作用。员工有能力实现组织权力并不意味着他们会自愿去做。因此,企业需要用核心价值观、企业文化和一些衍生的方法来引导员工思维导图软件排名,让员工在日常工作和公司中关心、追求和重视事物。所需的匹配能力。

    图 23 杨氏三角

    员工有能力、愿意做之后,下一步就是搭建平台,也就是第三个支柱——员工治理。在这个环节,企业必须考虑如何设计组织架构,如何授权,充分整合资源、流程和系统。

    企业要想成功构建组织能力,杨三角的三大支柱缺一不可。三根柱子的建造必须符合两个原则:一是平衡,即三根柱子长度相同,没有缺点;另一个是匹配,所有三个支柱必须与所需的组织能力相协调。

    23.金鱼缸

    金鱼碗是团队学习的一种方式,通常与尖锐的提问相结合。团队成员形成一个内圈和外圈(见图 24))。内圈学生轮流发言,外圈学生观察内圈学生的听力和提问。当内圈学生完成尖锐的提问环节后,学生陈述自己观察到的客观现象,内圈学生在收到反馈后反思自己的听力和提问技巧。然后交换内外圈,重复前面的过程。该工具不仅锻炼了学生的听力和提问能力,还使学生能够从他人的反馈中学习,是对自己行为的反映,

    图 24 金鱼缸

    24. 雷达图

    雷达图(见图25)是指从同一点开始在轴上表示多个定量或变量数据的图形方式。雷达图可以同时显示多个指标,从而判断强值同一对象的指标之间的对比,例如弱或不同对象的相同指标的比较,可以用来比较一家公司与竞争对手或标杆对象的主要指标差异,是一种可视化的工具差异并分析差异。

    图 25 雷达图

    25. 乔哈里窗口

    该理论由约瑟夫和哈里在 1950 年代首次提出。它将人际交往的信息比作一个窗口,分为四个区域(见图26):开放区、秘密区、盲区、未知区。人与人之间的有效沟通就是这四个的结果区)。有机融合。

    好处:非常简单但非常合乎逻辑地呈现你的内心世界。

    注意事项:首先要判断和明确每个区域的空旷面积大小,然后区别对待。在小组学习方法研讨中,要主动揭开自己的秘密,敞开心扉,这样更容易获得合作伙伴的信任,也更容易获得他们的后续支持;共同探索未知。这样,我们的开放区域就会很大。思想开放的管理者更容易获得他人的信任和追随,也更有​​可能带领他人实现目标。

    图 26 Johari 窗口

    26. 5W2H 分析

    5W2H分析法又称七题分析法。它使用五个W开头的英文单词和两个H开头的英文单词来提问,寻找解决问题的线索,并进行设计思路。这种方法简单、方便、好用、启发性强。广泛用于企业管理和技术活动,对决策和执行活动措施也有很大帮助。

    1)什么——它是什么?目的是什么?该怎么办?

    2)为什么——为什么?你能不做吗?有替代方案吗?

    3)谁——是谁?

    4)什么时候——什么时候?最佳时间是什么时候?

    5)哪里——哪里?

    6)如何——如何?如何实施?方法是什么?

    7)多少钱——多少钱?到什么程度?数量如何?质量等级是多少?

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