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  • 如何通过“五看三定”来进行战略洞察?

    作者|王颖来源|科技创业学校(ID:kexuechuangye)

    ► 高伟君说:

    “五看三决”模式是华为战略管理的重要工具,但其基本原则同样适用于行业环境瞬息万变、产品生命周期短、竞争激烈的创新型企业,以及中小微企业。大型企业从非标准化到标准化 管理阶段值得我们学习和思考。

    华为的“VDBD”模型(VDBD)是一种非常系统的战略洞察方法。它基于价值转移和盈利的理念设计业务,对企业战略的制定具有重要价值。与其他战略方法相比,它更高效,可以帮助企业发现未来的机会。

    “五观”主要包括看行业、看市场、看客户、看竞争、看自己,然后输出战略机会;“三个确定”是战略控制点、目标和战略的确定。

    先有“五种观点”,后有“三个确定”。今天主要分享如何通过“五个观点”获得战略洞察力。

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    看行业

    1、价值转移趋势分析

    看行业,主要看行业变化和趋势。行业趋势中什么更有价值?资金流。它也被称为价值转移,但价值转移是有原因的。价值转移的驱动因素是什么?

    ① 客户需求变化

    在很多人的印象中,只有老年女性才会使用精华护肤。不过,你可能没有想到,现在18、19岁的女孩子也开始使用精华了。为什么?因为年轻人经常熬夜,皮肤暗沉发黄。使用精华恢复肌肤光泽,抗衰老。

    这些女孩大多是学生,一般都买不起兰蔻和雅诗兰黛那几万块钱的精华。但是,他们的需求是存在的。这是需求的重大变化,背后有巨大的市场。

    Proya看到了这个机会。那么它是如何做到的呢?如何覆盖这些大学生?

    在这个行业中,有一种人叫做政党。怎么说?

    也就是说,大学里的一些女孩学习生物或化学。他们非常研究护肤品的成分。通过对比发现,399元的精华和1499元的精华成分差不多,成分差不多,功能也差不多。. 但是,由于品牌不同,价格差异很大。

    这些人还会去小红书、知乎、豆瓣等平台发表意见和建议,甚至成为KOC来影响更多的女孩子。因此,这些人的出现也给品牌商带来了新的机遇。

    当然,需求变化的背后,是这些女孩的消费观念、消费观念和消费习惯都在发生变化。

    ② 法律法规的变化

    政府法规的变化也会带来很多机遇,比如绿色牌照刺激新能源汽车的发展;而近年来创新医学的发展,都离不开政策的原因。

    今年最大的政策被称为“碳达峰”和“碳中和”,相关政策细节很快将在多个行业实施。比如山姆和盒马都使用了可降解塑料袋,所以在这个政策的影响下,可以坚持绿色环保的方向。

    ③ 经济增长较快的地区和行业

    to C的业务需要在很多区域发展开b级锁技术步骤,to B的业务会服务很多行业。A地区不同于B地区,A行业和B行业也不同。因此,快速发展的地区和行业是我们筛选机会的逻辑。

    ④技术创新

    技术创新会带来很多机会,但这里不是你想如何实施,而是这项技术创新的实施会对你所在的行业产生什么样的影响和影响。

    过去,移动互联网刺激了天猫、美团、滴滴的出现,但未来呢?我觉得比较确定的是全面的数字化和人工智能。你可以深入思考这两者对你所在行业的影响。

    ⑤ 盈利模式创新

    我们一直在谈论客户需求,但我认为客户想要的不仅仅是产品。我一直鼓励客户创新盈利模式,从卖产品转向卖服务,甚至做运营。

    例如。在 1990 年代的美国开b级锁技术步骤,有一家公司从事纸板箱业务。他们向食品和药品公司出售纸箱,这是一项没有进入壁垒的低利润业务。

    但该公司的销售主管在走访客户现场时,发现每个客户都会对箱子进行库存管理,而且由于担心食品药品损坏,在箱子的生命周期结束之前就更换了箱子。他们突然意识到,客户实际上并不是在购买盒子,而是在购买保护食品和药品免受损坏的服务。

    于是他们和客户沟通,根据客户每年每个集装箱的纸箱成本,包括库存成本、运营管理成本和采购成本,给客户20%的折扣,签订了5年的合同。在这5年中,他们提供纸箱,并保证食品和药品破损并赔偿客户。

    原价20%,不会亏本吗?当然不是,因为这个型号已经签约了很多客户,规模变大了,而且还改造了纸箱的材质。虽然成本增加了20%,但纸箱的生命周期却延长了300%以上,因此毛利率可观。提振,最终成为美国最大的供应商。

    2、识别和发现利润区

    每个行业的价值链中自然会出现一个现象。价值链的不同部分具有不同的盈利能力。

    例如,在汽车行业,通常在高大的 4S 店旁边有一家肮脏的维修店。因为新车的制造和销售利润并不高,但融资贷款、保险业务、维修业务都是有利可图的。

    因此,价值链的延伸是一个可能的商机。

    业务发展有两个维度,一是向更多客户销售产品,二是为现有客户拓展更多产品和品类。

    但是,对于现有客户来说,这是一个非常好的延伸价值链的机会,而这个机会往往被很多人忽视。

    2

    看市场

    1、市场交易图

    市场交易地图是指客户购买产品和服务的所有环节和过程。

    包括5个问题:

    首先,客户购买的是什么,他的潜在需求和显性需求是什么?

    二、客户如何寻找供应商?

    第三,谁来买?

    第四,谁决定购买?

    五、采购的主要决策因素是什么?

    当你还没有确定机会的时候,知道有哪些客户,然后画出这些客户的市场交易图,画出来之后再识别机会,然后根据机会确定哪些是目标客户,然后画出这些目标客户的市场交易图,这样经过几次迭代,机会就可以逐渐具体化。

    2、细分和目标细分

    我们常说的机会,在大多数情况下,其实就叫做市场容量。

    例如。中国涂料相关业务,其市场容量约为300亿元。虽然300亿没有太多的成长机会,但是300亿是如何形成的却是非常重要的。

    按城市等级可细分为超大城市、一线城市、二线城市、三线城市、四线城市;按产品类别可细分为乳胶漆、彩漆、艺术漆等,还有一个重要的刷新服务。它构成了300亿;根据渠道不同,还可以细分为传统专卖店、各类配送点、家居店、线上渠道等。

    由于300亿市场容量的市场结构存在基于各个维度的市场细分,必然有一些部分在下滑,比如传统的乳胶漆;一些部分正在上升,比如高端艺术涂料,刷新服务等。市场结构的变化部分是我们未来可能的机会。

    事实上,市场交易图谱中的很多元素原本就是市场细分最重要的元素。因此,市场交易图可以帮助您进行市场细分,两者共同帮助我们更好地了解整个市场并发现机会。

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    见客户

    1、客户需求分析

    什么是需求?

    IBM 教给我们三个重要层次的需求,第一个叫做需求,第二个叫做想要,第三个叫做痛苦。

    比如孩子饿了要一个汉堡,妈妈带他去吃披萨,他很开心。汉堡是孩子提出的要求。他真正的愿望是他想吃美味的食物。他的痛点是饥饿,披萨也能满足他饥饿的需求。

    需求管理中有句非常经典的说法,客户告诉你他想要什么,而不是他想要什么。但有所有的可能性。

    我们需要深入了解需求背后的需求,以交付客户想要的东西,这背后有很多战略机遇。

    从客户系统经济学的角度来看,客户的需求正在发生变化。首先,了解当前的需求是什么,然后需求的变化会带来机会。

    其实仔细想想,从客户需求变化到机会点的旅程是很短的,有些机会可以通过简单粗暴的方式找到。

    2、客户购买行为分析

    通过分解客户的完整购买行为来分析市场需求。

    如果您是手机客户的供应商,客户的完整购买行为是否可能是您未来的机会?例如。我觉得小米是一家专注的公司,因为小米这么多产品的客户都是一模一样的,他们是一群既想要相对优质的产品又想要极致性价比的人,而这群人有上百个中国数以百万计的人。

    小米是一家对此类客户的购买行为进行深入分析的典型公司。客户要买手机、平衡车、电饭煲、空气净化器,小米都会备齐。

    总之,看客户,客户需求是基础。如果不了解客户需求,就无法继续寻找机会。

    然后根据客户系统经济学和客户的应用场景,看看客户需求的变化能否找到机会。同时,我们还可以分解客户的完整购买行为,有可能发现新的机会。

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    观看比赛

    2009年之前,华为无线在做战略规划的时候,上面三种方法基本没用,只用了第四种方法,看竞争。

    因为当时华为无线还很薄弱,肯定没有行业大佬对未来有透彻的了解,所以华为想方设法了解对方未来三年的产品计划。

    但到了2019年,华为有了发展,才开始采用前三种方式。

    同样的道理,今天如果你能在你的行业中找到一个标杆并深入研究它,很可能会帮你找到一条捷径。

    对于小公司,我一直强调一个词,叫Niche market,即狭缝市场,或者小而美的市场。

    你利用一个小而美的市场向大众市场借钱,这是个好主意。但重要的是要注意,你不应该从别人的现在学习,而是从别人的未来学习。

    华为整理了分析竞争对手的18个要素,包括利润、市场份额、趋势、未来产品规划、客户关系、价格、组织结构等,我们可以选择5-6个关键要素进行深入分析。

    此外,它还可以借鉴竞争对手的核心竞争力,即其战略控制点。

    如果你有它,你至少可以打败其他人。虽然你不能成为他,但你仍然可以拥有一个很好的生存空间。

    还有一种典型的做法。如果你能解决竞争对手的问题,也就是客户对它的不满,那也可能是你的机会。

    对于中小企业来说,营收增长和核心能力建设非常重要。

    因为你还是比较脆弱的,所以变得越来越健壮很重要,并不是说你一定要高大,建立完整的体系,或者一定要有很好的市场洞察力。

    事实上,很少有人能把竞争对手的分析解释清楚。

    所以看比赛的观点是,如果你能通过看比赛来解决问题,不要把事情复杂化,直接从竞争对手开始。因为这是少有的小投入大产出的方法之一。

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    看到自己

    看看你自己,这是你必须做的。

    战略规划和战略洞察需要找到很多机会,这是一个补充;而如果你看你自己,你就是在称自己,很多生意不是你的菜,所以你必须减去。最终产出是一个非常具体的战略机会点。

    1、企业商业模式画布

    商业模式画布可以设计成一场戏,但要复杂一些。然而,它作为一种筛选机会的方法很简单。

    商业模式画布包括10大项目:关键合作伙伴、关键业务、核心资源、价值主张、客户关系、渠道、目标客户、成本、收入、战略控制点和组织。

    如果你决定抓住一个新的机会,你可以对照商业模式画布审视自己,至少要保证至少有五六个优势,最好是七八个优势。

    2、业务运行状况分析

    对业务情况的分析也很重要。在决定扩大机会之前,您还应该查看未来三年的发展计划。例如,最典型的场景是在上市之前。这个时候不适合扩大机会,尤其是需要更多投资的机会。

    我一直劝大家少做机会,先做规模,慢慢建立自己的核心竞争力。这是基本点。做得更多从来没有做得好重要,只有做得好。有价值。

    3、内部运营能力分析

    我特别喜欢一种企业。它首先在自己的轨道上爬升,到达前三名,然后水平扩展。这是一个更好的发展状态。

    如果你能在一个赛道上跑到前三,其实就足以证明你的内部操作能力很强。在这种情况下,再次扩展,鲁棒性会高很多。

    很多人会认为,如果我没有在这条赛道上做过,可能会在另一个地方做。当然有可能,但你还没有建立自己的核心竞争力。不要一直贪婪地认为到处都有很多机会。

    当你建立起自己的运营能力和管理能力,再审视自己,你会发现机会与自己的核心能力息息相关。你的核心能力越强,你能做的机会就越多。

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    通过SPAN图,输出机会点

    通过对以上一系列外部机会和威胁以及内部优劣势的分析,已经梳理出了机会点,但此时出来的机会点还比较模糊,无法判断优先级.

    应该如何描述机会点?

    实际上,机会点的名称就是目标市场细分。

    机会点可以用结构化和数字两种方式来描述,其中最常见的是波士顿矩阵。

    根据上面的SPAN(StrategyPositioningAnalysis,战略定位分析)图可以看出,有两个分析维度,细分市场的吸引力和公司的竞争地位。选择最终的细分市场。

    如果您处于“明星”位置,则意味着机会非常好。在金牛地区,属于老牌业务,处于收获阶段,以现金流为主,主要考核净利润率。

    华为当时确定的手机业务是有问题的。市场吸引力足够。国内智能手机领域出现了很多优秀的产品和公司。但是,当时的华为并没有任何优势。没有产品,没有营销,没有渠道,所以需要建立竞争定位要素。

    需要注意的是,竞争地位的要素很容易被误解。竞争地位要素是指玩家在这个机会中应该建立什么样的竞争能力,而不是他们拥有什么样的能力。

    但机会点也必须非常量化和具体,才能证明它是一个真正的机会点。

    其实这张图就是一家公司的未来格局。把公司的业务放在这里,如果所有的业务都在金牛座,那就更危险了,说明公司虽然大,但实力不强,没有未来的打算。

    在华为,要求70%的业务收入来自明星区域,这是衡量一个产品线总裁的主要指标。

    今天重点分享战略洞察,主要是通过“五看”的方式,输出战略机会点,然后通过SPAN图选择目标细分市场。

    而在整个战略规划过程中,战略洞察只是一个开始。

    战略管理的每个阶段都会遇到不同的问题和困难。我们还需要在实践中不断总结经验,提高企业的核心竞争力。

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